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吴志祥:开拓不息,激情不止
来源:二十一世纪经济报道 发布时间:2014-10-27
2014年10月,同程旅游网宣布移动端App下载量超过1亿,跻身在线旅游一线阵营。“我希望同程能成为一个有创业精神的百年企业。”这是同程旅游网CEO吴志祥的愿景,“过去的十年,同程是以创业文化为主导,所有员工都很有激情。”
在吴志祥的心中,创业的历程是开拓不息,激情不止。在苏州工业园区一家静谧的园林式咖啡吧里,吴志祥向21世纪经济报道记者感慨,今年的10个月,同程遇到的事情超过创业十年的所有经历。
2004年同程网正式成立公司。从5个人(马和平2005年加入)的宿舍创业团队,发展成如今四千多人的企业,此前公司的发展可谓超越。2006年,业务从B2B转型B2C;2008年和2011年进行了两轮小规模融资;2011年着手准备在国内上市。
可2014年,一切都改变了。1月前后,同程遭遇了行业巨头携程的挖角和门票业务双重挑战,吴志祥“慌了”;他说,对于在线旅游创业者,携程始终是一个抹不去的阴影。但戏剧性的一幕随后发生,4月份,“敌人”携程成为同程的战略投资者,并带来2亿多美金现金;而在此之前,腾讯领投5亿人民币,同程的账上一下子多了近20亿元人民币现金;团队也在10个月内激增1000多人。行业已无法小觑这家曾名不见经传的草根创业公司,同时,同程也开始选择主动进攻,很快发起1元门票活动,引发行业新一轮价格和移动端大战。
短短10个月,同程经历了激烈的商战、两轮大规模融资、移动端厮杀。这个过程也让吴志祥个人经历了一次蜕变,他坦承,从个人心态到公司管理,从战略眼光到对资本的认识都有了全新的改变。
敏感的“奔鹿”
每年四季度是旅游行业淡季,经历了前10个月的拼杀,吴志祥准备沉淀一下。
当我见到他时,他刚刚参加完上午的内部培训。据同程一位员工称,在这个培训季,吴志祥每天十几个小时在会议室盯着,各部门负责人在台上授课,他在台下“督课”,每节课结束后,吴都会现场打分,现场指导。
外部的急剧变化,使得吴志祥必须在内部管理和团队建设方面跟上。但他表示,团队很少提“狼性”文化,同程更像是一只鹿,讲究“速度”,适应变化的速度。而这似乎也符合吴志祥本人的性格。
他静若处子,动若脱兔;他敏感,善于顺势而为。吴志祥的一位朋友向我表示,他对于外界变化有着天然的敏感,反应很快,想清楚了马上就干,并且用尽全力去奔跑,比如在移动端的发力,集中所有资源,短短半年时间,下载量超过1亿;同时,他性格平和,没有梁建章(携程CEO)的孤傲,也没有庄辰超(去哪儿CEO)的深沉。
但性格中的敏感有时候也会让吴志祥陷入焦虑。最近一次给他带来巨大焦虑的便是2013年爆发的同程与携程的“双程”大战。2013年4月份,携程成立景区门票部门,表示要拿下景区门票市场第一。吴志祥敏锐地感觉到这一信号的威胁。他称,携程的战斗力是其它同行无法比拟的,“如果不改变,也就一两年的时间,同程就会失去市场地位。”
6月份,吴志祥和另外一位创始人王专在从上海回苏州的路上,越想越觉得不能坐以待毙,必须做出改变。回到苏州已经晚上10点,但他依然决定打电话给股东之一的腾讯方面,一是告知立即停止在国内上市计划,二是试探腾讯是否支持同程的新一轮融资。
这一决定被吴志祥视为最正确的选择。2014年2月,“双程”大战接近尾声,由腾讯领投的5亿元人民币到账。但彼时,吴志祥的焦虑丝毫没有减轻,他认为同程依然处于生死存亡的阶段。
他的敏感和由此带来的危机感不仅存在于外界和工作,同样存在于团队成员的生活之中。创业时,其它四位创始人都是被他“忽悠”来的,基于师生朋友信任,放弃原来的工作,跟着他蜗居在苏州大学一间9平米的教职工宿舍,吴志祥很担心大家能否赚得到钱;之后一批一批员工加入后,他对于员工是否能买房买车这样的事也非常在乎;他更担心创业如果真的失败,数千互联网背景的员工在苏州找不到工作。
正是这样的敏感和由此带来的危机感,一直促使吴志祥不断开拓,不断迎接新的变化。
资本再认识
回忆起“双程”大战,吴志祥回忆说,2013年年底到今年4月,整整半年时间,自己每天凌晨4点就醒了,“睡不着觉,想着如果企业倒闭了,几千员工怎么办?”
转机突如其来。价格战硝烟未散,携程戏剧性的宣布战略投资同程网,这是吴志祥怎么都没有想到的,凌晨4点就醒的问题奇迹般治愈了。
这笔战略投资加上腾讯的追加投资和自有资金,同程拥有近20亿元的现金,吴志祥可以放开手脚干自己想干的事。至此,同程网走出困境,进入快车道。
随后,同程首创1元门票模式,引发全行业效仿。吴志祥表示,当时只是想规避价格战,如果按照原来的返现模式,同程因为出票量大,和同行拼不起,索性一降到底,还可以快速占领市场。1元门票原本是吴志祥设计好的一个战术,但在第一轮活动过后,他迅速决定将1元门票升级为全公司的战略。
另一个战略决策是向移动端布局。腾讯在进行第二轮追投时,相关负责人就告诉吴志祥,同程PC端上做得不错,但移动端太差。他也在苦苦思考,如何在移动互联网大门关闭前拿到“门票”。
1元门票活动开始后,他从后台数据突然发现该活动给移动端带来的业务增长远远高于PC端,“感觉突然找到了方向。”从第二轮开始,1元门票仅限于移动端销售。吴志祥表示,不仅将两轮融资的资金投入1元门票,还和银行合作,获得50亿元授信,都将投入1元门票和移动端,与携程、去哪儿同台竞技。
快速的扩张,让吴志祥也放弃了坚持十年的盈利战略,开始走上先规模后盈利的道路。据了解,仅一季度,同程网的亏损额就达到前十年的盈利额。
而经过这两年过山车式的发展,对于资本,吴志祥也有了全新的认识。吴志祥告诉21世纪经济报道记者,创业时,是几个创始人凑了十几万,没想过风投,第一次认识到资本源于2006年参加“赢在中国”活动,当年熊晓鸽等投资界大佬是评委,让他这个蜗居苏州的创业者明白了资本的重要性。
但很长一段时间内,吴志祥对资本依然抱着最朴素的想法,即马上为投资人赚钱。包括公司选择上市,也只是出于好公司就应该上市的判断。从2011年到2013年,同程保持稳定的营收和利润增长,甚至连2011年首次引入腾讯投资都只是为了上市,“当时不缺钱,但是一种小国寡民的状态。”
一个插曲是,同程是腾讯当年看得最后一家在线旅游公司,吴志祥回忆说,他们(腾讯)在全国走了一圈,最后听说苏州还有一家在线旅游企业,就过来了。他开始还以为是来谈业务合作的,谈到一半才发现是资本合作。吴志祥开玩笑说,至今感觉对不住腾讯,当天就在一个小饭馆的大堂请他们吃了顿饭。
如今,吴志祥不仅改变了对上市的看法,更对资本的需求有了清晰的认识。他表示,钱永远是给花得最有效率的企业,为什么投资人愿意投资,就是因为同程过去十年,用最少的钱获得了最大的市场份额。他称,同程以几千万的投资,到准备上市前,账上已经有了1个亿利润;同时还打造了一支3000人的团队;业务方面,景区门票第一 ,机票的第二,酒店的第三;行业排名从十几名到现在的第三名。
他表示,“对于创业者来说,对资本最大的负责就是带领团队用这些钱实现当初的梦想,把梦想实现了,客户价值创造出来了,所有人都可以获得回报。”
战略与格局
10个月的惊心动魄,让吴志祥个人也发生了极大变化。性情温和的他,并不避讳过往的短视,同时也坚信自己抓住了最好的时机。
年初“双程”大战中,同程一些员工跳槽至携程,当时包括吴志祥在内的同程团队都曾非常气愤。吴志祥表示,造成这一窘境的最大原因在于同程历史上没有遇到过此类情况,心理的冲击远远大于实际冲击。现在他想明白了,“在企业发展过程中,人来人往很正常,重要的是是否能让你的员工在企业中成长的比别的企业更好,这才是我的责任,现在也变成了行动。”
他认为,如果几年之后,同程80%的员工没有跳槽至其它家公司的员工成长得快,那就说明同程的创业是失败的,因为你的活力和创新力比其它公司差。所以现在他对内的要求是,每位同事必须“借势”成为在线旅游行业进步最快的人。
吴志祥开始改变企业的管理方式,他将一本书中提到“爆扁爽”内化到业务之中。据他介绍,就是做爆点、扁平化、让员工和用户体验爽,因此,在同程,做事的人和决策的人之间层级不能超过三级;公司内部产品经理最大,而不是行政职务高的人最大。而在与微信负责人张小龙的沟通中,吴志祥也重新确定了同程网的产品观,首先要做让用户尖叫的产品。
在战略方面,吴志祥也不再小富即安,不再局限于简单的精细化,以及对短期投入产出比的追求,而是放眼整个行业甚至整个市场。他称,以前认为马上挣钱的公司就是好公司,现在认为有格局,对未来把握的公司比挣钱更重要。“经过10个月的锤炼,真正意识到战略和格局才是决定公司生死的关键。”
他认为,在线旅游行业依然有三五年的跑马圈地期,目前互联网的渗透率只有10%左右,最起码还有40%的市场增长空间。但对行业而言,他认为现在谁想先挣钱谁就先死。
对于同程的发展,吴志祥亦非常清晰,继续集中火力猛攻移动端,同时在业务方面力争做到休闲游各个业务板块第一名。他称,携程和去哪儿是想争夺整个在线旅游的市场份额,而同程只要在休闲游领域做到第一。休闲游包括景区门票、周边游、跟团游、游轮和出境游等。据了解,目前同程的门票和周边游业务位居市场第一;跟团游还未启动;出境游则远远落后于同行。但吴志祥今年早已开始全线布局。
作者:滑明飞
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